Организация поиска и привлечения кандидатов предполагает:

1) определение основных источников поиска;

2) учет особенностей поиска различных категорий персонала (в первую очередь, руководителей);

3) учет ошибок организации привлечения кандидатов.

С целью привлечения кандидатов используются различные источники, которые по отношению к организации – работодателю могут быть внешними и внутренними.

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Они являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные службы занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации.

Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников.

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях.

Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количествоспециалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным. Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях, в том числе, и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку.

2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости; они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии.

В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются в основном для подбора на рабочие вакансии. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют сайты, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет-порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того, чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

− в рекламном объявлении нужно в краткой форме изложить ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

− объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

− следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволит выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций оцениваются личностные компетенции, такие, как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости. Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан.

Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные, квалификационные характеристики, интересующая работа). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов – работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30–50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

а) массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

б) услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником.

в) также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

г) подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

д) метод headhunting. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке – руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не помышляют о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д.

Источниками информации для хэдхатеров служат:

− отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

− отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также статьи, репортажи и прочие публикации;

− конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований к кандидатам, сформулированных клиентом – работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска, и в виде аванса выплачивается 25–30 %. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу.

К достоинствам headhunting относятся:

− воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

− руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

− если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

− разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

− руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

− кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

− с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании клиента конфиденциальную информацию

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня сложности задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внутренним источникам относятся кадровый резерв организации и бывшие работники компании.

Для активизации внутренних источников могут проводиться ряд специальных мероприятий:

• дни открытых дверей;

• практики и стажировки;

• внутрикорпоративные доски объявлений, Интернет, корпоративная газета;

• дни карьеры;

• программы «быстрой» карьеры;

• информационные совещания;

• корпоративные профессиональные конкурсы.

 Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

1) при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2) при горизонтальном перераспределении работников;

3) при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои плюсы и свои минусы (табл. 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	- появление шансов для служебного роста; - низкие затраты на привлечение кадров; - претендент на должность знает данную организацию; - сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации; - освобождение должности для роста молодых кадров; - быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации; - прозрачность кадровой политики; - высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; - возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; - появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; - рост производительности труда; - решается проблема занятости собственных кадров; - повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.	- ограничение возможности для выбора кадров; - возможны напряженность или соперничество в коллективе; - появление панибратства при решении деловых вопросов; - нежелание отказать сотруднику, имеющему больший стаж работы в организации; - снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя; - количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; - удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние	- более широкие возможности выбора; - появление новых импульсов для развития организации; - новый человек, как правило, легко добивается признания; - прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; - меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	- более высокие затраты на привлечение кадров; - высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров; - ухудшается климат в организации среди давно работающих сотрудников; - высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - плохое знание организации, длительный период адаптации.

Можно выделить активные и пассивные пути покрытия потребности в персонале.

Активные методы. К ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу а также, услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала.

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит, главным образом, в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников, вербовка кандидатов в других организациях, вербовка в учебных заведениях.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

6. Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях формирует имидж организации. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц и тех, кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий, в основном, предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос.

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Буквенно-цифровой индексацией обозначена соответствующая группа (А – активные, П – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Таблица 3. Зависимость путей привлечения персонала от ситуации на рынке труда.

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная	(П1), (П2)
Уравновешенная	(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
Напряженная	(П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
Низкие затраты на приобретение персонала	(П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (А3), (А4)

 

Альтернативой найму персонала может выступать:

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых сотрудников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Однако здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

2. Структурная реорганизация или использование новых схем производства.

3. Временный найм. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно,  добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели  обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

4. Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая, в свою очередь, сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

• Предыдущая
• К содержанию
• Следующая