Для определения критериев отбора проводится анализ содержания работы.

Анализ содержания работы – это процесс подробного исследования работы с целью установления составляющих ее заданий (задач, операций) и определения требований, предъявляемых работой к человеку, который ее выполняет.

Анализ содержания работ должен дать следующую информацию о работе (на основе которой разрабатываются критерии отбора кандидатов):

а) общая цель – для чего существует данная должность и какой клад ожидается от занимающего ее работника;

б) анализ и описание работ и ролей;

в) содержание (характер и сфера работы) – выполняемые задачи, операции и обязанности, то есть процессы преобразования инвестиций (знания, навыки и способности) в продукты (результаты);

г) подотчетность – результаты или продукты, за которые работник на этой должности отвечает;

д) критерии выполнения – критерии, меры или показатели, которые дают возможность оценить выполненную работу;

е) ответственность – ответственность работника, занимающего должность, относительно масштаба и вложений в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб, разнообразие и запутанность решаемых проблем; количество и стоимость ресурсов, находящихся под его управлением;

ж) тип и важность межличностных отношений;

з) организационные факторы – подчинение работника, занимающего данную должность, то есть кому он подчиняется непосредственно (линейный менеджер) или функционально (по вопросам, связанным со специализированными областями, такими, как управление финансами или персоналом); кто прямо или косвенно подчиняется данному работнику; в какой степени он включен в групповую работу;

и) мотивационные факторы – конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника;

к) факторы развития – повышение в должности и карьерные перспективы, возможность приобрести новые навыки или специальные знания;

л) факторы среды – условия труда, охрана труда и техника безопасности, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы, связанные с дизайном и использованием оборудования или рабочих мест.

Информация о ключевых элементах работы может быть получена из следующих источников:

• анализ документов компании;

• интервью и опросы;

• наблюдение и самонаблюдение;

• самостоятельное выполнение работы;

• метод экспертных оценок;

Наименее трудоемким анализом содержания работ является анализ документов компании (бизнес-планы, документы по стратегии компании; заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях, образцы деятельности сотрудников на своих участках, виды продукции, которую работники производят, материалы по обучению и т.д.). На основании данного источника стремятся получить максимальный объем информации при анализе содержания работ. Из других источников получают информацию, которая обычно не фиксируется в документах компании (например, мотивационные факторы, межличностные отношения и т.д.), или уточняют полученную информацию.

С помощью интервью или специально разработанного опросника при анализе работы можно получить информацию о ней от человека, который ее хорошо знает. Интервью необходимо при изучении индивидуальной структуры труда, при выявлении профессионально-важных качеств работника, выяснении особенностей мотивации работы по данной специальности и функциональных состояний, личных профессиональных планов учащихся при выборе профессии или ее смене у взрослых людей, при оценке рабочих мест. Интервью при анализе работы должно отвечать ряду требований:

а) строиться по определенному плану, заранее продуманному, но отличающемуся достаточно гибкой структурой;

б) носить естественный характер. Интервью предполагает обоюдную активность как со стороны опрашивающего, так и опрашиваемого, ни в коем случае оно не должно превращаться в форму допроса или устной анкеты;

в) включать только те вопросы, которые не носят внушающего или подсказывающего характера, и допускать взаимопроверку ответов.

Типичная структура интервью включает в себя следующее:

- определение функций (почему человек делает то, что он делает);

- обозначение позиции в иерархии должностей;

- общее описание обязанностей;

- описание типичного рабочего дня;

- описание видов деятельности, занимающих основную часть времени;

- описание видов деятельности, считающихся наиболее важными;

- выяснение основных проблем в работе;

- определение факторов, влияющих на успех и неуспех в работе.

Анализ задач, решаемых на работе, предполагает использование ряда детальных вопросов, которые затрагивают:

- содержание отчетов, которые должен готовить сотрудник;

- участие в совещаниях: цель, роль, периодичность, степень официальности;

- необходимость встреч с коллегами один на один, их частота, сложность;

- количество, природа, регулярность поступления данных, руководствуясь которыми действует сотрудник;

- необходимая степень анализа данных, необходимость помощи (если да, то от кого).

Специфической разновидностью интервью является метод репертуарной решетки. Репертуарная решетка – процесс, посредством которого анализируются различия между исполнителями работы с тем, чтобы выявить их особенности, которые являются причиной различий в исполнении работы. Метод репертуарной решетки заключается в проведении серий интервью с менеджерами. В интервью менеджеров просят распределить людей по различным категориям исполнения работы (обычно это низкий, средний и высокий уровни). В целях упрощения процесса интервьюер может пользоваться набором карточек, на которых написаны имена людей. Интервьюер предлагает менеджеру привести несколько примеров исполнения работы, которые указывают на различие между высоким, средним и низким уровнями ее исполнения. Интервьюер сосредотачивает внимание на определенных элементах и изучает мнение менеджера относительно различий между разными людьми.

Письменный опрос или анкетирование предполагает получение ответов людей, опрашиваемых в письменной форме на заранее сформулированные вопросы, при этом можно не вступать в прямой контакт с работниками. Такой подход оптимален в ситуации, когда содержание работ хорошо сформулировано и предсказуемо в плане требуемых задач и операций.

Анкетирование проводится в тех случаях, когда нужно получить данные от большого количества людей в короткие временные сроки. Анкеты используются для выяснения ценностных ориентаций работников и их отношения к профессии и отдельным элементам работы, мотивов и факторов, влияющих на выбор профессии, значимых аспектов профессиональной деятельности, профессионально-важных качеств.

По сравнению с беседой, которая характеризуется растянутостью, медленным накоплением данных при массовых обследованиях, анкетирование более экономично по времени, что и обеспечивает ему широкое распространение на практике.

Интервью и опросы с целью анализа содержания работы могут проводиться среди:

- линейных руководителей;

- специалистов, хорошо знающих работу;

- специалистов, обладающих информацией о том, как будет изменяться работа;

- клиентов и поставщиков организации.

Наблюдение позволяет описать действия, приемы и движения работника, их соответствие нормативным целям. Наблюдению подвергаются способы оперирования орудиями и материалами, эмоциональные реакции и коммуникативные процессы.

Непосредственное наблюдение обычно проводится по определенному плану, поскольку довольно трудно организовать восприятие всех элементов трудового процесса. Предполагается выделение из реальной деятельности отдельных элементов, которые затем и подвергаются наблюдению, составление четкой программы и плана наблюдения, и фиксация его результатов.

Важным принципом наблюдения является сравнительный подход, который предполагает исследование поведения людей равной степени успешности и с разным стажем работы, выявление последовательности приемов разных людей при выполнении одних и тех же операций. Это позволяет выяснить причины успеха в труде и овладении профессией, четко выявить психологическую структуру деятельности.

Несмотря на ряд очевидных достоинств наблюдения, этот метод является трудоемким и имеет ряд недостатков. Первый недостаток – трудности наблюдения за выполнением интеллектуальной работы, так как эта деятельность мало поддается наблюдению. Кроме того, некоторые высококвалифицированные виды работ включают слишком быстрые для анализа действия, хотя эту проблему можно преодолеть с помощью видеотехники. Во-вторых, некоторые работники не любят, чтобы за ними наблюдали, особенно если работа подразумевает конфиденциальную информацию или выполняется дома вечером. В-третьих, аналитик может оформить результаты своих наблюдений неверно, с использованием слов или понятий, с трудом воспринимаемых работниками, что сильно затрудняет сверку.

Самонаблюдение выступает в двух формах: самоотчета профессионала и включенного наблюдения (трудового метода).

В первом случае специалисту предлагают ежедневно записывать все виды своей рабочей деятельности за определенные промежутки времени. В последствии сотрудник службы управления персонала проводит анализ записей, выявляет специфику данной работы и определяет качества, необходимые для ее успешного выполнения.

При таком подходе возникают определенные трудности с видами работ, которые представляют собой повторяющиеся операции с коротким операционным циклом; работы, связанные с физическими навыками осуществления быстрых и сложных операций; неумение работника выразить словами свою деятельность. Еще одной проблемой является уверенность проверяющих в том, что работники ежедневно добросовестно заполняют учетную книгу, а не полагаются на свою память и заполняют ее незадолго до сдачи. Кроме того, некоторые работники могут описывать свою работу с точностью до минуты, а другие – записывать только самые общие детали; так же разные люди могут использовать разную терминологию для описания одних и тех же заданий. Таким образом, будет трудно поддерживать последовательность соблюдения стандартов отчетности.

Разновидностью данного метода является подход, когда специалисту предлагают думать вслух во время своей деятельности, проговаривая каждую операцию, каждое наблюдение за процессом труда. Наблюдатель фиксирует при этом специфику данной работы и определяет качества, необходимые для ее успешного выполнения.

Во втором случае менеджер по персоналу сам становится учеником и, начиная изучать профессию, совершенствует свои знания о ней, формулируя при этом набор необходимых критериев для успешной работы.

Метод экспертных оценок предполагает опрос специалистов о тех или иных элементах рабочей ситуации или личности профессионала с целью построения ответственного заключения.

Эксперты формируют списки заданий, составляющих работу, а затем оценивают каждое задание в соответствии со степенью его трудности, необходимости и продолжительности выполнения. Далее эксперты формируют списки знаний, навыков, способностей и других характеристик, необходимых для выполнения заданий. При этом эксперты должны учитывать следующие моменты:

• насколько эти знания, навыки и способности необходимы новым работникам;

• реалистично ли ожидать, что новые работники будут обладать этими качествами;

• насколько эффективно представленные знания, навыки и способности будут проводить различия между средними работниками и теми, кто работает выше среднего уровня;

• насколько большими будут трудности, если работник не будет обладать необходимыми знаниями, навыками и способностями.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что эксперты могут оказаться непрофессиональными, и это приведет к получению нереалистичных анализов всех заданий.

Существует несколько подходов по организации экспертной оценки.

Первый подход предполагает создание фокус-групп. Фокус-группа – это собирающиеся вместе группы экспертов в определенной области, в задачу которых входит анализ должности и определение ключевых качеств сотрудников, лежащих в основе успешного выполнения работы по данной должности. Группа рассматривает должности обычно посредством презентации одного из членов группы и сосредотачивает внимание на ключевых элементах. Презентация содержит декларацию главной цели должности, ключевые обязанности, основные функции, вытекающие из обязанностей, и индикаторы исполнения должности (то есть критерии успешного исполнения должностных обязанностей). Это дает группе представление о характере должности, получаемых от нее выгодах. Пользуясь этой информацией, группа затем проводит коллективное обсуждение набора качеств, необходимых для исполнения должности.

Одно из основных преимуществ использования фокус-группы состоит в том, что названия и термины, применяемые в определениях, более приемлемы для руководителей, чем терминология, используемая консультантами и психологами. При формировании фокус-группы необходимо уделять особое внимание отбору экспертов, чтобы обеспечить представительство сотрудников, имеющих отношение к данной должности как по горизонтали (смежные отделы), так и по вертикали (непосредственные руководители и исполнители, выполняющие аналогичные должностные обязанности).

Вторым подходом является метод критических инцидентов. Его сущность состоит в том, что работники, хорошо знающие профессию, приводят реальные примеры поведения специалистов, характеризующие высокую или низкую эффективность профессиональной деятельности.

Посредством проведения структурированного интервью интервьюер получает возможность сделать выводы о характерных чертах и компетенциях, на которые опирается работник в целях успешного преодоления критических инцидентов. Одним из важных отправных моментов является тот факт, что интервьюер не заостряет внимание на идентификации исчерпывающего списка всего диапазона характерных черт и компетенций, необходимых для исполнения должностных обязанностей, а проявляет значительно больший интерес к тем аспектам, которые имеются в более напряженных и критических ситуациях и, таким образом, представляют собой ключевые факторы, влияющие на различные уровни исполнения работы и того, как работник с ней справляется. Однако данный метод делает меньший акцент на анализ собственно работы, и поэтому воздействия будущих изменений на личностные требования труднее моделировать и прогнозировать.

Тестирование применяется в случаях, когда есть возможность выделить конкретный критерий исполнения, позволяющий классифицировать плохой, средний и высокий уровни исполнения (например, число продаж за определенный период для менеджеров по продажам). Группе людей, распределенных в соответствии с разными уровнями исполнения работы, предлагается выполнить серию тестов, обычно включающих в себя тесты способностей и личностные тесты. Результаты сравнивают с рейтингами исполнения, значимая корреляция между ними определяет ключевые критерии отбора. Достаточно сложно заранее прогнозировать, какой из тестов наиболее целесообразен, поэтому в данном мероприятии стараются использовать широкий диапазон тестов.

На основании вышеописанного анализа содержания работ определяются критерии отбора кандидатов.

• Предыдущая
• К содержанию
• Следующая