4. Оценка персонала по компетенциям

 

Существует несколько определений понятия «компетенция»

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому определению компе­тенции добавляются - мотивы, особенности характера, спо­собности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мо­тивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, на­блюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполните­ли проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных ре­зультатов в работе.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков - в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Например по­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

- Находит и использует плодотворные источники информации.

- Точно определяет тип и форму необходимой информации.

- Получает нужную и нформацию и сохраняет ее в удобномдля работы формате.

 

Весь набор компетенций и индикаторов необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций называется модель компетенций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понима­ния, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практи­ку. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдель­ными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера.

Таблица 1. Уровни компетенции «планирование и организация»

Работа

в команде

 

Ставит приоритеты командной цели выше своих

Эффективно работает внутри команды

4 – Уровень экспертизы

Директор
  • Организует совместную работу проектной группы. Становится лидером в развитии внутренней структуры и принципов взаимодействи.
  • Задает ключевые нормы и формирует рабочую атмосферу для своей команды. Внедряет корпоративные компетенции в работу группы.

3 – Уровень опыта

Консультант
  • Ориентирован на кооперацию с коллегами, при необходимости оказывает им помощь и поддержку. Ставит общекомандную цель выше индивидуальных интересов.
  • Проявляет уважение и терпение по отношению к другим людям. Поддерживает неконкурентный стиль общения. Умеет слушать, восприимчив к предложениям сотрудников. Умеет согласовывать точки зрения и находить взаимоприемлемые решения спорных вопросов. Умеет работать в команде, способен принять лидерство коллег.

2 – Уровень развития

Младший консультант
  • Готов работать в команде. Ориентируется в работе на общекомандную цель.
  • Знает роли всех участников проекта и понимает их важность для проекта. С готовностью откликается на просьбы коллег, предоставляет им необходимую информацию, делится опытом и личными наработками. Вырабатывает согласованную точку зрения по ключевым вопросам.

1 – Уровень

стартового развития

  • Избегает командной работы. Не проявляет инициативы в оказании помощи коллегам.
  • Выслушивает коллег, соглашается в простых вопросах, но не может договориться при существенных разногласиях. Кооперируется, предоставляет информацию и делится опытом только под нажимом коллег.

0 – Уровень

общего понимания
  • Способен работать только в одиночку. Ставит свои интересы выше интересов команды.
  • Постоянно спорит, не готов договариваться. Не готов принимать точку зрения, которая расходиться с его собственной. Не учитывает мнения коллег в своей работе.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Это компетенции, общие для всех сотрудников компании.

  • лидерство
  • клиентоориентированность
  • ориентация на результат
  • принятие решений
  • работа в команде
  • управление задачами
  • лояльность к компании

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей. Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя  в компании.

  • стратегическое мышление
  • работа в команде
  • ориентация на результат
  • развитие подчиненных
  • лидерство
  • анализ и решение проблем
  • управление задачами
  • ориентация на развитие
  • ориентация на высокие стандарты
  • понимание бизнеса

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разраба­тываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных техноло­гий, финансового отдела и т. д.

  • способность к влиянию
  • клиентоориентированность
  • коммуникабельность
  • ориентация на результат
  • стрессоустойчивость

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть раз­работан, к примеру, руководителем компании;

детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

 

Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

  1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
  2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.
  3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
  4. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение — например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

 

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
  • Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
  • Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
  • Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1.            Насколько важной является данная компетенция?

2.            Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3.            К каким результатам приведет ее постоянное использование?

 

Проработка уровней модели компетенции

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

 

 

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция "Работа с клиентами"

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

 

Компетенция "Настойчивость"

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

 

Компетенция "Отношение к новым задачам"

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

 

Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значи­тельными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработан­ных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела пря­мых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимаю­щего указанную должность.

Таблица 2. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании

Компетенции

Уровень развития

Развитие бизнеса

1

2

3

4

Профессионализм

 

 

 

 

Работа с клиентами

 

 

 

 

Ориентация на изменения

 

 

 

 

Ориентация на развитие

 

 

 

 

Достижение результатов

1

2

3

4

Бизнес-видение

 

 

 

 

Постановка целей

 

 

 

 

Принятие решений

 

 

 

 

Качество работы

 

 

 

 

Качество работы

 

 

 

 

Ответственность за результат

 

 

 

 

Работа с людьми

1

2

3

4

Работа в команде

 

 

 

 

Лидерство

 

 

 

 

Разработка профилей компетенций — хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2путем постановки вопроса: "Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?":

•          если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

•          если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

•          если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Пример:

Перед нами стоит задача выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения:

Таблица 3. Пример использования метода парного сравнения

 

Стратеги­ческое

мышление

Создание команды

Адаптация

к измене­ниям

Управле­ние про­цессами

Ориента­ция на

результат

ИТОГ в баллах

Стратегиче­ское мышление

 

1

1

2

0

4

Создание команды

1

 

2

2

0

5

Адаптация к изменениям

1

0

 

1

1

3

Управление процессами

0

0

1

 

2

3

Ориентация на результат

2

2

1

0

 

5

 

 

Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

1.         Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2.         Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

3.         Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

4.         Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

5.         Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

 

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций

Для организации

1.         Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

2.         Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3.         Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4.         Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

5.         Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

 

Для сотрудников

1.         Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2.         Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

 

Недостатки метода

1.         Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2.         Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

 

 

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции

Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции

Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции

Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи — например, несколько противоречивых, т. е. исключающих друг друга инди¬каторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат

Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.

Модель плохо проработана

Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Выбор критериев оценки. Разработка моделей компетенций

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников — они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.

Модель неудачно внедрена

Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.

Неверно выбрано время для реализации проекта

Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы и т. п.), затрагивающих интересы большинства сотрудников, компетенции рассматриваются как менее важный проект.

Компетенции неверно используются

Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого перечня оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения субъективных оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.